GERENCIANDO PROJETOS

Ótimas idéias podem deixar de se transformar em realidade em razão de falhas na implementação. Entre a idealização de um Curso a Distância e sua concretização há um percurso mais ou menos complexo a ser trilhado. Tanto para introduzir um novo Curso, como para provocar modificação substantiva nos já existentes, pode se fazer necessário contar com o apoio de pessoas de áreas e formações distintas e alocar recursos. Como coordená-los? Como promover o alinhamento estratégico entre as ações dos indivíduos e as diretrizes organizacionais? Saber administrar projetos é fundamental!

1 Conceito de Projeto.

Projeto é um empreendimento único, com começo e fim, conduzido por uma equipe para alcançar objetivos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, prazo, recursos e qualidade.

O Gerenciamento do Projeto compreende a combinação de pessoas e de técnicas apropriadas para conceber, planejar, direcionar e controlar todas as tarefas necessárias para que se alcancem os fins pretendidos com o projeto.

Busca-se maximizar os resultados decorrentes da execução do projeto por meio do melhor ajuste possível entre os três fatores básicos de todo o projeto: prazo para implementar, recursos disponíveis e escopo do projeto.

2 Fase I – Definir o projeto

É fundamental uma definição clara:

a) do propósito do projeto;

b) do diagnóstico da situação atual, descrevendo qualitativa e quantitativamente o problema ou a situação da área sobre a qual se pretende operar por meio do projeto;

c) dos objetivos, expressando de forma concisa, clara e quantificável os resultados que se pretende alcançar;

d) dos indicadores de desempenho que serão utilizados para medir a eficácia do projeto.

2.1 Equipe do projeto

Na fase de definição do projeto constitui-se a Equipe do Projeto, composta por pessoas de diferentes formações e oriundas dos diferentes setores, que terão de contribuir para o êxito do projeto, bem como por representantes dos segmentos que deverão ser beneficiados pelo projeto. É importante que os componentes do projeto possuam “autoridade funcional”, isto é, estejam autorizados a tomar decisões em nome dos setores de onde provém. Para criar uma visão compartilhada e obter o comprometimento, é recomendável que todos os componentes da Equipe atuem na definição do projeto:

a) criando um entendimento comum sobre a situação a aprimorar, mediante análise econômica e social que sirva de referência para a definição das possibilidades no cenário que se deseja construir;

b) identificando em conjunto as alternativas para a construção do cenário idealizado, avaliando estrategicamente as potencialidades, oportunidades, tendências, vantagens, obstáculos e riscos;

c) discutindo o alinhamento estratégico com a missão da organização;

d) revisando os requisitos normativos e técnicos a serem observados;

e) estipulando os resultados quantificáveis buscados;

f) elaborando o documento básico do projeto.

2.2 Gerente do Projeto

Todo o projeto deve ter um e só um Gerente; toda a tarefa, dentro de um projeto, deve ter um e só um responsável. O sucesso de uma Equipe tem como requisitos a individualização das responsabilidades, a redução dos ruídos de comunicação, o espírito de cooperação e o respeito recíproco. O bom Gerente preocupa-se com a satisfação dos componentes da Equipe, provê treinamentos e meios, dissemina os bons exemplos, valoriza publicamente as contribuições positivas, estimula a reflexão coletiva, valoriza o erro como recurso de aprendizagem, respeita a diversidade, propicia a cada um espaço para desenvolver e ampliar o seu potencial. São responsabilidades do Gerente do Projeto: completar o projeto no tempo estipulado; assegurar que os resultados buscados sejam alcançados; usar o mínimo de recursos; acompanhar o progresso do projeto e manter a direção e a Equipe informados.

2.3 Patrocinador

Patrocinador é a pessoa que detém poder e legitimidade para respaldar a implementação do projeto. Em regra é a autoridade máxima da organização. É o patrocinador quem delimita prazo para o projeto, estipula o escopo, libera os recursos e escolhe o Gerente. O Gerente vai se reportar periodicamente ao patrocinador para mantê-lo informado sobre o andamento do projeto. É importante que as principais decisões e etapas sejam submetidas à validação pelo patrocinador. Por mais competente e bem intencionada que seja a Equipe do Projeto, a falta de respaldo do patrocinador ou a condução do projeto à sua revelia podem levar ao insucesso.

2.4 Documento básico do projeto

A tabela que segue indica as partes de um documento básico de projeto e as perguntas que cada uma delas deve responder, de forma precisa.

Estrutura	?
1. Título: tema/assunto	Por quê
2. Organização (perfil)	Onde
3. Diagnóstico da situação problemática	Como está hoje
4. Proposta	O que
5. Objetivos: gerais e específicos	Para que
6. Indicadores	Como ficará
7. Metodologia	Como
8. Fundamentos teóricos e legais	Qual a base
9. Equipe do projeto	Quem
10. Orçamento	Quanto
11. Cronograma	Quando
12. Anexos
13. Bibliografia

2.5 Organização do trabalho da Equipe

Com o intuito de ampliar a sinergia e propiciar ambiente e condições adequados para o desenvolvimento do projeto, imediatamente após a definição do projeto e antes do planejamento detalhado da sua execução devem ser construídas definições sobre a forma a ser adotada para planejar, acompanhar, comunicar e alterar o projeto. Exemplifica-se, nos tópicos seguintes, perguntas a serem respondidas pelo grupo antes mesmo de proceder-se o planejamento detalhado do projeto, a fim de orientar os posicionamentos de cada um e os relacionamentos entre os componentes e com terceiros.

2.5.1 Planejamento. Como o plano do projeto será desenvolvido? Como será usada a experiência passada? Que ferramentas utilizar para apoiar o projeto? Quais os equipamentos necessários? Há necessidade de treinamento prévio dos membros da Equipe?

2.5.2 Envolvimento. Quem será envolvido? Qual será a função e a responsabilidade de cada um? Quem precisará ser informado das decisões tomadas? Como eles serão mantidos informados?

2.5.3 Acompanhamento. Como o progresso será avaliado? Qual o nível de detalhamento? Qual a freqüência? Quem irá avaliar o impacto das diferenças entre o planejado e o realizado, em cada tarefa? Quem irá gerar e distribuir relatórios? Qual o conteúdo adequado e a freqüência para cada receptor?

2.5.4 Reuniões. Onde? Com que periodicidade e duração? Com a participação de quem? Quem irá definir a estratégia e os métodos para gerenciar a reunião? Quem preparará a agenda? Quem sintetizará as deliberações?

2.5.5 Alterações. Qual o critério a ser usado para definir alterações no plano? Como registrar o Plano Básico e as alterações? Quem tem autoridade para aprovar as alterações? Como estabelecer e acompanhar ações de adaptação?

2.5.6 Pasta do Projeto. Quem irá criar a pasta? Que informações serão incluídas? Quem terá acesso à pasta? Onde será armazenada? Quem poderá alterar o conteúdo? Onde, por quem e por quanto tempo será mantida após a conclusão do projeto?

2.5.7 Comunicações. Como manter todas as partes informadas sobre os resultados, expectativas, datas programadas, etc.? Como será a comunicação entre os componentes da Equipe? Existirão datas específicas ou intervalos de tempo para comunicação? De que forma será a comunicação?

2.5.8 Consenso. Como documentar estas definições?

3 Planejamento do Projeto

3.1 Desdobramento da Estrutura do Projeto

O Desdobramento da Estrutura do Projeto (WBS – Work Breakdown Structure) é uma estruturação lógica das tarefas a serem desenvolvidas no projeto, de cima para baixo, de forma que cada nível propicie uma visão mais detalhada que o anterior. O WBS consiste em um diagrama ou lista hierárquica que identifica todas as tarefas que devem ser executadas para concluir o projeto, quem é o responsável por cada tarefa; quais são os resultados esperados para cada tarefa. Deve responder às perguntas: a) o que fazer (descrição da tarefa); b) quem fará (definição de um e só um responsável por tarefa); c) quando será executada a tarefa ; d) qual o resultado a ser produzido com a tarefa.

3.1.1 Desdobramento do projeto em tarefas

Atividade a ser desenvolvida com a participação de toda a Equipe. É recomendável o emprego da técnica de brainstorming. Inicialmente todos enunciam simultaneamente as tarefas que poderão ser necessárias para a implementação do projeto; durante o processo de produção de idéias evita-se a análise crítica em relação a qualquer manifestação; as idéias são anotadas sucintamente. Após a tempestade de idéias, efetua-se uma análise preliminar conjunta e cada idéia é anotada em um papel, usando-se verbo no infinitivo e substantivo. Cada componente é convidado a agrupar e ordenar os papéis-idéias, individual e seqüencialmente, até estabelecer-se o consenso sobre o desdobramento do projeto em tarefas.

3.1.2 Atribuição de responsabilidade

Estruturadas as tarefas, deve-se identificar o “proprietário” de cada tarefa. Mesmo que a tarefa demande a atuação de mais do que uma pessoa, deve-se identificar quem por ela responderá, consideradas as expectativas da pessoa, as expectativas do projeto. Há que se produzir definições claras e obter a aprovação e o comprometimento da Equipe.

O elemento humano é mais relevante para o sucesso do projeto do que qualquer outro recurso: financeiro, tecnológico ou material. Em razão disto, há que se identificar e sanar situações de super comprometimento ou de sub-comprometimento de recursos, especialmente, humanos. Identificadas tais situações, há que se distribuir melhor o trabalho, alocar mais recursos para as tarefas críticas, buscar aumento de produtividade por treinamento, assegurar dedicação exclusiva, remanejando responsabilidades, etc.

3.1.3 Fixação dos prazos

O prazo deve ser negociado pelo responsável com a Equipe. Convém especificar data-início e data-fim ao invés de número de dias, para evitar controvérsias do tipo dias úteis ou dias corridos.

O plano de prazos deve considerar as dependências entre as tarefas. Há tarefas cujo início dependem de estar disponível o resultado produzido por outra tarefa. O Método do Caminho Crítico permite estabelecer a duração do projeto, com base na verificação das dependências e da data de início e término das tarefas predecessoras e sucessoras.

3.1.4 Especificação do resultado

Cada tarefa precisa ter um resultado definido, claro e mensurável. A proposta do resultado a produzir deve partir do responsável pela tarefa. Quando couber, há que se especificar para quem e como o “resultado” da tarefa vai ser entregue. Deve-se examinar se o resultado assumido pelo responsável pela tarefa harmoniza-se adequadamente com os resultados a serem produzidos pelas demais tarefas, evitando-se redundância, insuficiência ou excesso que comprometa o projeto.

3.1.5 Análise de Riscos e Plano de Contingência

No planejamento do Projeto deve-se, ainda, identificar os pontos de alto risco no que tange a prazo, recursos e escopo. Convém relacionar todos os problemas que poderão vir a ocorrer, analisando para cada problema o impacto no projeto, a probabilidade de ocorrência e a dificuldade para detectá-lo. Em relação aos problemas que acarretam maior risco para o projeto deve-se elaborar plano de contingência, planejar o gatilho de disparo e as ações subseqüentes.

4 Gerenciamento da execução do Projeto

Durante a execução do projeto e obedecida a metodologia de trabalho definida previamente, realiza-se o levantamento da situação, analisam-se as variações, adotam-se ações de adaptação e elabora-se o Relato do Projeto.

4.1 Levantamento da situação

O levantamento de dados sobre a evolução do projeto compete ao Gerente do Projeto e serve de base para determinar as ações de adaptação que se fizerem necessárias. Permite atualizar o planejamento do projeto, antecipar problemas e detectar riscos tempestivamente. Os dados coletados devem ser confrontados com o Plano Básico. É fundamental que o Gerente do Projeto vá até os locais em que as tarefas estão sendo executadas, evitando gerenciar a distância.

4.2 Análise da variação

Consiste em:

a) confrontar o progresso atual e as estimativas de trabalho restante com o Plano Básico;

b) coletar dados numéricos e descritivos sobre as causas das variações atuais e potenciais, entre o planejado e o efetivamente ocorrido;

c) avaliar e documentar o impacto de cada variação no cronograma, no emprego dos recursos e nos resultados globais do projeto.

4.3 Ações de adaptação

Para minimizar problemas ou acentuar benefícios identificados na Análise de Variação, planejam-se e adotam-se Ações de Adaptação. Estas podem:

a) representar mudanças menores, que não modificam os parâmetros originais de prazos, recursos e escopo;

b) envolver a implementação de Plano de Contingência;

c) representar mudanças maiores no Projeto.

As Ações de Adaptação devem ser discutidas e negociadas por todos os membros da Equipe e comunicadas às pessoas apropriadas. É importante ter presente que a economia indevida de tempo no planejamento das Ações pode representar maior retardo na sua execução. De outra parte, não basta tratar os sintomas: há que se identificar a causa e solucionar o problema que provocou a variação. Pode haver a necessidade de escalar decisões à autoridade de maior hierarquia ou de recorrer à validação das decisões pelo patrocinador.

4.4 Relato do Projeto

O Relato do Projeto deve ser cuidadosamente elaborado, observadas as diretrizes inicialmente ajustadas, a fim de oferecer, de forma estruturada e sistemática, dados relevantes e informações concisas a todas as pessoas com ele relacionadas. O Relato deve conter: a resumo executivo, em no máximo 20 linhas; resumo do cronograma, em formato gráfico; resumo do uso de recursos; realizações durante o período prévio; avaliação de resultados; análise do projeto; sugestões para projetos futuros.

5 Conclusão

Constituem Fatores Críticos para o Sucesso no Gerenciamento de Projetos, voltado a maximizar resultados e a otimizar o emprego dos recursos:

a) a organização, em projetos, de pessoas, ações e estruturas articuladas e motivadas para satisfazer demandas da coletividade;

b) a compatibilidade entre o projeto, o Plano Estratégico e a visão do Administrador responsável pelo ente;

c) o levantamento prévio detalhado da situação e das possibilidades;

d) a fixação de objetivos claros, exeqüíveis e compatíveis com a disponibilidade de recursos e de prazo;

e) a definição prévia dos papéis, das diretrizes de gerenciamento e dos mecanismos de interação entre os componentes da Equipe;

f) o estabelecimento de marcos de verificação e a avaliação continuada.

No Planejamento Estratégico definem-se a missão, os princípios e o cenário futuro idealizado. Considerados o retrospecto, o potencial e as tendências, traça-se o rumo e estabelecem-se prioridades.

A eficácia na implementação de Cursos a Distância, em um contexto de mudanças rápidas e demandas crescentes, fica cada vez mais condicionada ao competente Gerenciamento dos Projetos.